森博營銷于林義:深度服務智慧家庭單一產業

案例資訊
姐夫李
 1.38w
2019-12-05


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約訪森博營銷公司創始人于林義,我來到北京華貿中心高級寫字樓,這里是銀行、律所、跨國公司總部集中的地方。 

在寬大的辦公室,我認真地對于林義說:“恭喜啊,生意興隆,搬到了這么好的地方。” 

于林義笑著說:“我們從2009年華貿開業一直在這里啊。” 

森博營銷連續多年名列中國國際公關協會TOP30營銷服務機構,做到今天這樣的規模,創始人于林義卻一直不敢懈怠,不單是保住在高端寫字樓上班的感覺,更重要的是完成一個接一個被認為是異類之舉的行業探索。 

森博最擅長的領域是家電,曾經幫助中國家用電器協會打造了試圖與CES比肩的中國家電與消費電子展AWE, 深度服務奧克斯、美的等家電領軍企業多年。 

7年前,總部在寧波的空調專業公司奧克斯選中森博做營銷服務。當時奧克斯在主場寧波市場銷售業績并不好,用戶青睞外資品牌,競爭對手在品質方面的品牌認知領先。

于林義團隊深知,改變現有心智認知非常困難,為了差異化錯位競爭,也必須放棄一部分認知維度甚至一部分用戶。 

他們決定不再爭取現有一代已經對奧克斯有固有認知的人群,而轉攻年輕一代,通過品牌年輕化在這個群體中獲得品牌好感,然后通過品質升級和電商渠道兩個后續戰略提升實現銷售業績。 

AUX品牌年輕化

在第一階段的年輕化戰略中,奧克斯選擇歐陽娜娜代言的時尚、年輕、智能,這也是針對幾個競爭品牌形象傳統老化的策略。 

他們為奧克斯創造了小奧形象,并策劃了小奧系列動畫片,贊助Fashion Run時尚跑,還有一系列奧克斯空調的粉絲節、音樂節。 

年輕化是吸引新一代忠實用戶的引子,但是空調還是品質為先。在品牌年輕化過程中,奧克斯專心提升品質,幾年后,公司用30%的營銷資源繼續鞏固年輕化品牌,70%用于打造“極地品質”標簽。 

森博策劃的方案包括有,,打造“極地品質”標簽,將奧克斯空調冬天送到中國最北的漠河測試,夏天在吐魯番的火焰山綻放2000朵玫瑰。 

火焰山綻放的玫瑰

有效的品牌年輕化品質戰略、營銷活動和發力電商,讓奧克斯空調很快殺進第一陣營,并實現線上銷售第一、好評第一、增長第一。 

森博深度研究家電行業,創造的體驗營銷方法對線下銷量提升效果明顯。 

他說:“體驗營銷不單是一個好聽的詞,里面商業邏輯的變化,只有深度的思考實踐才能體會到。” 

森博要求一個體驗營銷活動的增量價值要超過客戶的投入,簡單說就是流量X轉化率X客單價X毛利率大于這場活動的實際投入。 

于林義說,以前做傳統營銷,大家比稿比誰的設計漂亮,現在我們是一個強運營團隊,要讓客戶的錢不是花在活動好看,而是創造線下體驗的真實效果。 

舉個例子,中秋節期間森博幫客戶在一個二線城市做線下推廣,森博的體驗營銷團隊和微信團隊配合,在店面體驗活動當天,進店人數達到千人,目標銷售100套,實際成單147套,比上一年中秋節活動銷售增長488%。 

森博的體驗營銷模型是吸引—體驗—轉化—分享,在這個看似簡單的流程中,每一步都埋入激發用戶行為和效果監測點,比如線下數據收集,創作體驗內容刺激用戶的關注和轉發。 

森博利用自己對家電的深度理解幫助客戶拓展營銷組合。2019年,他們在京東平臺發起“三體合一”項目,將西門子、AO史密斯、奧克斯三個行業領軍企業拉到一起做聯合營銷。 

“三體合一”戰略啟動會

這種跨品類營銷看似一個簡單組合,但品牌效應和行業效益巨大,推動智慧家庭產業從產品品牌競爭向生態品牌競爭邁進,并且未來可能共同制定應用標準,聯合營銷,用戶共享,想象空間巨大。新華社為這個事件發了消息。

經過五六年的聚焦,2018年底,于林義在公司宣布,放棄其他行業所有客戶,深度聚焦智慧家庭和智慧健康產業。 

回頭看于林義的創業軌跡,這種看似異常的“得瑟”行為跟他一貫不滿足常規增長,以及過去的挫折有關。 

最早的森博是2004-2009年,那個時期于林義最得意的項目是“北京奧運可持續發展”,服務北京奧組委和朝陽區政府,完成奧森公園內的展廳建設和傳播。 

應對這種高深的題材,于林義認識到技術可以去找,概念一定要自己吃透,而且要善于發現資源。他請教清華大學教授,加上他早年服務殼牌公司做可持續發展全國巡展的經驗,終于把這個項目高質量完成。 


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姐夫李:我印象中,你在營銷圈里特別能折騰,四年前你提出了“公關按照效果收費”,把我驚到了, 一直想問,這種模式能行嗎? 

于林義:做過很多嘗試,比如投資模式,讓客戶先給我一半錢, 下面做到什么程度再付,不是很成功。后來我們整合營銷咨詢+溝通產品模式,既能確保準確的營銷策略,又能實現高質量落地,效果很好。 

姐夫李:森博還自己做過電商,效果怎么樣?為公司打開了新的收入來源,創立營銷公司新模式了嗎? 

于林義:我們曾經把產品代理拿下來自己賣,銷售雖有較好的成績,但是我們在供應鏈、售后沒有優勢,后來砍掉供應鏈、售后的部分,聚焦我們的優勢— 電商市場運營。森博的電商服務現在非常有名,幫不少公司做雙十一,618等重大節點的運營,業績都不錯。 

姐夫李:為什么停掉其他客戶只做家電?丟掉那么多生意多不劃算? 

于林義:黑白電加起來是1.5萬億市場,營銷5-10個點,就是750-1500億的盤子,客戶沒把錢花在我們這里,是因為我們以前的產品和服務沒有真正打動這個行業。 

姐夫李:營銷公司在家電行業真的有那么多機會嗎? 

于林義:產業規模足夠大,產業升級空間大,現在不能用傳統概念描述正在智能化的這個產業,就像很多電視機生產商在講的,未來不是掛在客廳的那個機器,是分布在家庭各處的屏,比如推開家門就應該有個屏,告訴你老人去哪里了,先到家的打開蒸箱,洗衣機幾點洗完,快遞在門口去取一下。 未來家電將成為具有某種服務能力的機器人,用戶將需要重新認識家電,產品與用戶的有效溝通需求將會爆發,森博恰是最懂智慧家庭產業品牌與用戶溝通的。

姐夫李:看到你們辦公室有很多老外來訪,森博業務做到國外了嗎? 

于林義:為了解決品牌和用戶的有效溝通這個問題。森博打造了一個產品創新咨詢團隊,跟歐洲一些產品創新公司、技術公司、設計機構合作,通過用戶運營獲得用戶洞察,從產品設計端針對用戶痛點。基于用戶痛點開展產品創新,并以此為核心,進行營銷策劃,然后再收集用戶進行用戶運營,形成閉環。

姐夫李:你好像出手大方,租這么貴辦公室,同行都是在創業園區的。

于林義:不同樓里走出的人氣質是不同的,我希望創造更好的環境去影響員工。華貿是一個國際平臺、創新高地,匯聚了特斯拉、紅杉資本、強生等國際創新企業。在此環境,有助于森博保持領先性、 員工的國際化視野,有利于整合國際資源,更好的服務于產業。

姐夫李:森博想做多大,你個人夢想有多大? 

于林義:森博走的是垂直化路線,我希望通過深度服務一個產業,開發多個全新的市場機會,用新的營銷產品占領這些市場;另一方面,對產業上中下游的積累,希望產生某種質變,建立更強大的競爭力,推動森博更大的轉型。因此,我并不希望森博的發展完全依賴于整合營銷的發展,而是通過不斷提升整合營銷的有效性,高質量的服務少數客戶。更大的發展,我更希望是通過開發高價值的產品、產品部門的高速增長,從而實現森博的更大發展。

姐夫李:你相信哪句箴言? 

做奧運的時候清華大學教授送我一本書《不可忽視的力量》,是講可持續發展的,這句話一直鑿在我腦子里,我想讓森博,讓營銷真正成為社會進步中一種不可忽視的力量。要做到這一點,一是我們要成為對客戶有價值的公司,要堅守“有效性”戰略的初心;二是森博自身要可持續性發展,我們必須通過“產品化”戰略,實現我們效率、成本的持續優化。

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